İşletmelerin ve girişimlerin doğal olarak en büyük isteklerinden bir tanesi büyümek. İşlerini ne kadar çok büyütürlerse o kadar çok kazanç sağlayabildiklerini düşünürler. 20 yıllık profesyonel mentorluk kariyerimde bir girişim ya da şirket ile ilk görüşmemi yaptığım zaman en korktuğum sözlerden bir tanesi “Taylan Bey biz çok hızlı büyüyoruz” oldu. Buradaki sorun elbette girişimlerin ve işletmelerin büyümeyi istemesi ya da büyümesi değil, bunun arkasında yatan zihin yapısı ve bunu ne şekilde gerçekleştirdikleri. Pazarlamada çok ünlü bir kavram vardır: “Pazarlama Miyopluğu”. Basitçe bu kavram çevrede değişen faktörlere ve trendlere odaklanmak yerine sadece ürünün veya hizmetin özelliklerine odaklanan şirketler ya da markalar için söylenir. Birçok gerçek durumda bu kavramın yarattığı sorunlar ile şirketler başa çıkmak zorunda kalmıştır. Microsoft, Windows Vista ile harika bir işletim sistemi kurduğunu düşündü, ancak kullanıcı deneyimini dikkate almadığı ve pazardaki bilgisayarların kapasitesini düşünmediği için Vista birçok PC’de sorun çıkardı. Blackberry, popüler olduğu zamanlarda kendini sadece bir iş telefonu olarak konumlandırdı. Ancak tüketici eğilimlerini doğru göremediği için başta iPhone olmak üzere, diğer rakipleri karşısında fazla dayanamadı.

Ben Pazarlama Miyopluğu kavramından da yola çıkarak daha genel ama daha büyük bir soruna odaklanmak istiyorum ve bunu;

“Stratejik Hedef Miyopluğu” olarak adlandırmak istiyorum.

Stratejik Hedef Miyopluğunu, bir girişim ya da kurumun pazarı ile ilgili sadece beklentilere ve problemlere odaklanarak, onların altında yatan sebepleri anlamadan hedeflerini oluşturma durumu olarak tanımlayabiliriz.

Hedefler koymak tartışmasız hem iş hayatımızda hem özel kariyerimizde oldukça önemlidir. Ancak insan karmaşık ve kaotik düzenin yaratmış olduğu belirsizliği sevmediği için, hedeflerini genellikle bir ya da iki gösterge üzerine kurmak istiyor. Bu durumda aslında süreci etkileyen diğer faktörleri gözden kaçırmış oluyor. Evet kısa süreli başarılar ve getiriler sağlanıyor ama uzun vadede kayıplar geri getirilemeyecek şekilde büyük olabiliyor. Stratejik Hedef Miyopluğunu daha iyi anlayabilmek için dilerseniz bazı örnekler üzerinden gidebiliriz:

• Görüntülenme, tıklanma, görüşme sayıları, ciro ve karlılık gibi metriklere bakan pazarlama sorumluluları,
• Net bugünkü değer, birim maliyet, faiz oranları, döviz kurları gibi metriklere bakan finans sorumluları,
• Müşteri mutluluğu, müşteri tatmini, çalışan mutluluğu, toplam kalite felsefesi gibi kavramlara odaklanan üst yöneticiler,
• Ortaya çıkan sorunları teknolojiler yardımı ile hızlı çözmeye çalışan ve fırsat değerlendiren girişimciler,
• Her süreçlerini çok ayrıntılı bir şekilde denetleyebilmek için kâğıt üzerinde proje planlaması yapan proje uzmanları,
• Kapalı testler ile memnuniyet ve teknik yeterliliği ölçen ARGE uzmanları

Yukarda verdiğim bütün örnekler ilk bakışta oldukça mantıklı gelse de çoğu zaman sonuçları Stratejik Hedef Miyopluğu ile kötü sonuçlanıyor. Yanlış anlaşılma olmaması adına bahsettiğim listedeki metriklere ya da değerlere bakılmamasını savunmuyorum. Elbette performans ve gidişatı ölçebilmek her girişim ve işletme için oldukça değerlidir. Burada sorun, genelde bu çalışmaların aşırı derecede yapısal şekilde olmasından kaynaklanmaktadır. Üstelik bu yapısallık ve kurallar ve süreçlerin çok detaylı tanımlanması, kendi içinde negatif bir kısır döngü yaratarak daha fazla planlama ve daha fazla hedef konulmasına yol açmakta bununda sonucunda ise değerli zaman ve kaynak yanlış şekilde kullanılmaktadır.

Peter Senge, “Beşinci Disiplin” kitabında, öğrenen organizasyonlar için açıkladığı 11 yasanın içinde özellikle ilk 6 yasa Stratejik Hedef Miyopluğunu çok güzel anlatıyor*:

1. Bugünün sorunları geçmişin çözümlerinden kaynaklanır: Genelde sorunları çözmek için bulduğumuz çözümler aslında sorunu sadece bir yerden bir yere transfer eder. Ama bir önceki sorun ile bir sonraki sorunun muhatapları genelde farklı olduğu için aradaki bağlantı gözden kaçar.
2. Ne kadar kuvvetli ittirirseniz, sistem o kadar kuvvetle geri ittirir: Buna “Telefi (Dengeleme) Etkisi” denir. Sisteme yapacağınız müdahalenin kuvveti benzer kuvvette bir tepki yaratır.
3. Gidişat kötüleşmeden önce iyileşir: “Telafi Etkisi”nin sonuçları hemen gözlemlenmez. Her zaman bir miktar gecikme vardır. Bulunan çözümler problemin sebep olduğu rahatsızlığı giderdiğinde herkes problem çözüldü zanneder. Birkaç ay ya da yıl sonra problem daha kötüleşmiş olarak döndüğünde genelde artık sorumlu pozisyonda başka biri oturuyordur.
4. Kolay çıkış yolu genelde sorunun göbeğine iner: Gerçek hayatta da genelde anahtarlar ışığın olduğu yerde, sokak lambasının altında olmaz. Ama biz yine de kolayımızdaki, bildiğimiz çözümlere yapışırız. Eğer bu çözümleri uyguluyor olmamıza rağmen bir iyileşme göremiyorsak, sistemi anlamamışız demektir. “Kolay çözümü daha çok, daha uzun süre, daha sık uygulayalım” diyerek ısrar etmek bizi bir yere götürmez. Tam tersine durumu daha da kötüleştirir.
5. Tedavi hastalığın kendisinden daha kötü olabilir: Bazen kolay çözüm yolu sadece etkisiz değildir, aynı zamanda bağımlılık da yaratır. Çözümün getirdiği sonuçlar, çözdüğü sorunlardan daha ağır olur.
6. Daha hızlı olan yavaştır: Çoğu doğal sistemin (ekosistemlerden hayvanlara ve organizasyonlara kadar) optimum bir büyüme hızı vardır. Büyüme hızı optimum seviyenin üstüne çıktığında (kanserdeki gibi) sistemin hayatı tehlikeye girebilir. Karmaşık sistemlerde, hızlı çözümlerin sağladığı gelişme de ya yavaş olur ya da felaket getirir.

Bütün bunların özeti, bir şeyi ne kadar çok yapısallaştırmaya ya da çözüme bir an önce itmeye çalışırsanız o kadar kötüye doğru gidebileceğinizdir. Benim bunun için daha önce bir yazımda da önerdiğim çözüm, beklentilerin ötesinde dikkat edilmesi gereken ve daha derin, sürdürülebilir ve sağlıklı büyüme sağlayan Stratejik Öngörü Modelidir.

Bu modelde sadece beklentilere ve sorunlara cevap vermek yerine, öğrenen bir organizasyon olmak ve beklentilerin altındaki kültürel değişimi, kültürel değişimin altındaki paradigmayı anlamak büyük önem arz etmektedir. İşinizi sağlıklı bir şekilde büyütmek kâğıt üzerinde yaptığınız yapısal ve sayılsal hedeflerden çok pazarınızın ve kamunun dünya görüşünün nasıl değiştiği üzerine olmalıdır. Bu modeli kullanırken size tavsiyem yukardan aşağıya doğru hareket etmeniz. Pazarın hangi beklentilerine cevap veriyorsunuz? Bu beklentileri oluşturan toplumsal değerler neler? Toplumsal değerler neye bağlı olarak değişiyor? Paradigmayı doğru anladığınız zaman ürünlerinizi ve servislerinizi bu yönde geliştirebilirsiniz.

*Peter Senge’nin Beşinci Disiplin kitabından 11 yasanın 6’sının açıklaması için Uğur Cem Yıldız’ın bloğundaki yazıdan faydalanılmıştır. (https://www.ugurcemyildiz.com/besinci-disiplin-11-sistem-kanunu/?doing_wp_cron=1627036152.9092650413513183593750)